項目管理在20世紀(jì)60年代興起于歐美，其核心思想源自于系統(tǒng)工程（系統(tǒng)論），特別是在工業(yè)制造和信息科技領(lǐng)域率先發(fā)展起來，中國近些年也逐漸在IT和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)㈨椖抗芾磉M(jìn)行應(yīng)用，特別是大型國企央企及民營企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地的過程都離不開項目管理，企業(yè)戰(zhàn)略的落地通常也都需要依靠項目組合的交付與管理。

為什么要做項目管理？

組織（包括政府、營利性、非營利性）開展項目，是為了改變改變現(xiàn)狀，比如解決某個問題，突破某個機(jī)會等。從而以此來達(dá)到一個更好的未來（將來狀態(tài)）。

通常來講，任何組織的戰(zhàn)略均可由兩個途徑得以實現(xiàn)，一個是日常運(yùn)營，另一個就是項目交付。日常運(yùn)營保證組織的持續(xù)穩(wěn)定，而項目則推動組織的持續(xù)發(fā)展。對于追求持續(xù)發(fā)展的組織一般會把項目分為三類：

新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)的研發(fā)項目，這些項目為組織將來的發(fā)展做準(zhǔn)備。

客戶價值項目，組織通過提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足客戶需求，為客戶提供價值，組織也從中得到應(yīng)有的收益。

運(yùn)營優(yōu)化項目，這些項目著眼于降低組織的運(yùn)營成本，提高組織效率。

上述三類項目基本也在適用于中國數(shù)碼旗下各公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，通過企業(yè)愿景/使命 > 戰(zhàn)略/目標(biāo) > 項目組合 > 項目(集) > 運(yùn)營，逐層分解逐級落地，完成年度集團(tuán)公司的經(jīng)營目標(biāo)。

  項目與產(chǎn)品的關(guān)系

對于ToB的企業(yè)IT互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)型公司來說，除了為客戶提供交付服務(wù)，或通過項目進(jìn)行戰(zhàn)略落地的"項目型運(yùn)營"組織（以華為代表），還有普遍互聯(lián)網(wǎng)公司采用的"產(chǎn)品型運(yùn)營"組織（以騰訊代表），有業(yè)內(nèi)專家反思說：企業(yè)IT服務(wù)行業(yè)應(yīng)該產(chǎn)品化，而非項目化，或者認(rèn)為項目型公司應(yīng)該實行產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化的交付，其實無論哪種模式，只要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營管理得法，都可以成為卓越的企業(yè)，并無商業(yè)模式孰優(yōu)孰劣之分。

SalesForce是全世界最好的企業(yè)IT產(chǎn)品公司代表之一，埃森哲是全世界最好的企業(yè)IT服務(wù)公司代表之一，但是SalesForce做不成埃森哲，埃森哲也不會強(qiáng)調(diào)自己要做成SalesForce。做IT服務(wù)企業(yè)最忌諱的是“既要又要”，客戶視角亦如此。

如何做好項目管理？

以項目交付型運(yùn)作的組織（或客戶視角認(rèn)為是一個項目的），首先要意識到IT項目（數(shù)字營銷、軟件開發(fā)、網(wǎng)站建設(shè)等）本身就是有風(fēng)險的。的確，項目越大，風(fēng)險越大。如何管控項目風(fēng)險，甚至面對項目失敗，本身就是公司商業(yè)模式的一部分，也是項目型公司的差異化競爭力之關(guān)鍵。

在實際交付中，常出現(xiàn)項目金額越大，虧損越大的問題。無論是甲方公司內(nèi)部，還是甲乙方合作，很多大型客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或者投資人對項目運(yùn)作方式的盈利能力失去了耐心，遂決定停止繼續(xù)在這種業(yè)務(wù)模式上消耗資源。因此，項目管理的重要性就不言而喻了，做好項目管理最重要的就是以經(jīng)營化的思維驅(qū)動項目成功，為企業(yè)客戶提供價值。

接下來就通過三個方面與項目實例來簡要回答如何做好項目管理這個問題。

1. 構(gòu)建一個健康的項目管理環(huán)境

在商業(yè)環(huán)境中的項目，即甲方商業(yè)客戶與乙方供應(yīng)商的項目合作，需要在項目伊始，就建立一個健康的項目管理環(huán)境即組織結(jié)構(gòu)，這是項目走向成功的最底層基石。為什么這么說呢？因為甲乙雙方的項目視角是有很大不同的：

對于甲方：我們需要通過這個系統(tǒng)平臺建設(shè)提高公司年營收額，同時還要大幅降低運(yùn)營成本，總之這是一個年度戰(zhàn)略級項目，無論如何要確保項目做成，部門年底獎金包就靠這個系統(tǒng)了！

對于乙方：我們與客戶簽署的這個合同金額可能不會有多少利潤，一定要控制成本并且簡化客戶提出的需求，盡早把項目做完，按照合同把款收回來，必須不能使項目虧損！

甲乙雙方項目組都各自懷揣自己對一個項目的不同理解，無論從思維認(rèn)知層面還是對待項目的態(tài)度上，在項目開始后雙方的行動路徑可能就已經(jīng)"南轅北轍"了，很多時候甲方對項目"充滿期待"，但到最后往往"大失所望"，以至于雙方不斷爭吵、頻繁投訴甚至合作終止，就這樣困擾著利益相關(guān)方。

如何選擇正確的角色來組成一個高效的項目管理團(tuán)隊，以及與利益相關(guān)方進(jìn)行高效的合作？

定義與建立項目的責(zé)任和職責(zé)結(jié)構(gòu)（解決“Who”的問題）。項目需要有效的指導(dǎo)、管理、控制和溝通。在項目開始時就建立一種有效的項目管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)和溝通戰(zhàn)略，并且在項目生命周期中持續(xù)進(jìn)行維護(hù)，是項目成功的關(guān)鍵要素。因此，健康項目組織的原則之一就是，項目必須在其組織結(jié)構(gòu)中對角色和職責(zé)進(jìn)行定義，并一致通過。這個組織包含了商業(yè)、用戶和供應(yīng)商的利益。

構(gòu)建一個健康項目環(huán)境的核心思想：一個項目一個團(tuán)隊一個目標(biāo)

一個項目是指甲乙雙方做的是同一個項目，對項目的目標(biāo)也應(yīng)該是同一個目標(biāo)，而不是甲方的期望與實際情況完全不符，這是任何項目或者工作中做任何跨部門協(xié)作的基礎(chǔ)共識，就是"對齊、拉通"項目、任務(wù)的目標(biāo)。既然是一個項目且目標(biāo)一致，那么雙方臨時組建的項目團(tuán)隊也就應(yīng)該是一個Team，而不是要在項目組織中劃定"楚河漢界"。

明確的項目團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)，定義與建立項目的責(zé)任和職責(zé)結(jié)構(gòu)，項目三方利益代表參與，構(gòu)建利益共同體，通過共同目標(biāo)團(tuán)結(jié)相關(guān)方實現(xiàn)共贏。

2. 需求做的好，項目不亂跑

需求管理，一是項目管理過程中的一大難點，有分析報告指出，多達(dá)76%的項目失敗是因為差勁的需求管理，這個是項目失敗的最主要原因，比技術(shù)、進(jìn)度失控或者混亂的變更管理還要關(guān)鍵。俗話說：好的開始是成功的一半，一開始就沒有管理好需求，注定為后續(xù)的交付埋下了很多坑。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)PMI（美國項目管理協(xié)會）調(diào)研數(shù)據(jù)也表明，大部分不成功的項目因不良需求管理而未能實現(xiàn)目標(biāo)。

項目的全生命周期絕對不是到了需求確認(rèn)才是項目管理的開始，項目經(jīng)理越往前參與越深，其項目管理價值就越大。

項目管理的最終目的是在各種約束下實現(xiàn)項目目標(biāo)，必須對項目全周期端到端進(jìn)行管理，倘若不知道需求是如何來的，也不知道如何進(jìn)行需求管理，何談促進(jìn)項目成功，為客戶成功創(chuàng)造價值？所以需求管理是項目成功的關(guān)鍵因素。

在過去幾年的失敗案例中也可以觀察到，沒有經(jīng)過詳盡了解客戶需求就簽署的項目合同，到了交付團(tuán)隊手上就像"拆盲盒"，項目啟動的那一天就意味著是需求開始發(fā)生重大變更的那一刻。

那么，成功的項目需求都是如何做的？

一個成功的項目通常在需求規(guī)劃階段就會考慮到各種可能的問題和挑戰(zhàn)，制定出詳細(xì)的計劃和策略。在這個階段，項目團(tuán)隊會與客戶進(jìn)行溝通和協(xié)商，以確保項目目標(biāo)和期望得到充分的理解和認(rèn)可。在需求規(guī)劃階段，團(tuán)隊還會評估項目的可行性和風(fēng)險，制定出相應(yīng)的應(yīng)對措施和預(yù)案，以確保項目的順利實施和成功交付。因此，需求規(guī)劃階段是項目成功的關(guān)鍵之一，它為項目的后續(xù)階段奠定了堅實的基礎(chǔ)。

門戶網(wǎng)站需求規(guī)劃實例

• 設(shè)計物料需求清單

在需求調(diào)研后，可以做更細(xì)致的規(guī)劃，便于客戶定向的、準(zhǔn)確的收集建站物料，可以避免設(shè)計產(chǎn)出物與實際使用需求不符，減少設(shè)計變更風(fēng)險。

• 界面原型設(shè)計

和客戶詳細(xì)確認(rèn)好詳細(xì)頁面設(shè)計需求后，根據(jù)客戶對設(shè)計風(fēng)格與網(wǎng)頁的要求，繪制網(wǎng)頁交互原型方案。

• 網(wǎng)站視覺設(shè)計

在設(shè)計詳盡需求溝通確認(rèn)完畢且雙方達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，由設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行視覺界面產(chǎn)出。

• 設(shè)計需求管理

依據(jù)合同需求范圍統(tǒng)計頁面數(shù)量及模板內(nèi)容，根據(jù)執(zhí)行過程產(chǎn)生的設(shè)計變更，做好追蹤記錄，當(dāng)超出合同數(shù)量及內(nèi)容需求時，有據(jù)可依。

上述項目實例來自2022年上線的亞信安全官網(wǎng)建設(shè)項目過程資產(chǎn)，亞信安全是中國網(wǎng)絡(luò)安全軟件領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，在中國網(wǎng)絡(luò)安全電信行業(yè)細(xì)分市場份額占比第一，連續(xù)五年蟬聯(lián)身份安全中國市場份額第一，成功執(zhí)行建黨100周年、歷年兩會等國家重要網(wǎng)絡(luò)安全保障任務(wù)30余次。

此項目總體量40w+

線上地址：www.asiainfo-sec.com

3.  漸進(jìn)明細(xì)的計劃管理使項目持續(xù)受控

對于項目體量在100w+、實施周期在6個月以上的定制開發(fā)型項目，無論從項目規(guī)模、客戶期望還是定制化程度，這類非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的系統(tǒng)開發(fā)類項目已經(jīng)屬于"軟件工程"的范疇，如果不能有效地對項目進(jìn)行管理并對其實施控制，那么項目交付過程中就很容易出現(xiàn)進(jìn)度延期、需求蔓延、質(zhì)量偏離等等這些使客戶滿意度下降的情況，若再加上售前階段對客戶的"過渡"承諾，售后無法兌現(xiàn)，作為乙方所面對的困境就更加險峻了。

做好詳盡的項目計劃與需求，就能使項目順利交付嗎？

答案肯定是否定的，隨著市場的不斷變化與各種的不確定性，有時項目計劃做的越詳盡，變更的代價可能就越大，但這也不是讓我們以敏捷至上，無限度擁抱變化客戶需要完善的計劃。即使再詳盡的計劃，有時也會發(fā)現(xiàn)到最后交付的成果依然很難被甲方驗收，就連甲方也認(rèn)為只要計劃做的完美，乙方就能交付一個完美的項目，但真實情況往往事與愿違。

那么應(yīng)該如何盡量把不確定性變?yōu)榇_定性呢？

• 固定的項目結(jié)束時間（Fixed Point）

• 漸進(jìn)明細(xì)的項目計劃（Progressivee Laboration）

• 持續(xù)的商業(yè)論證（Business Case）

定制開發(fā)項目過程管控實例

近年來交付成功的百萬級開發(fā)項目基本都有著相同的經(jīng)歷，比如重視需求調(diào)研、詳細(xì)的業(yè)務(wù)論證、漸進(jìn)明細(xì)的時間排期、固定的項目會議匯報機(jī)制，合理建立機(jī)制管控項目進(jìn)展與例外，是中大型復(fù)雜項目成功的關(guān)鍵因素。因本文篇幅有限，列舉幾個真實項目中所產(chǎn)出的過程管控成果作為案例。

• 需求調(diào)研與范圍跟蹤矩陣

對已知需求的詳盡描述有助于甲方業(yè)務(wù)方進(jìn)行確認(rèn)，并幫助開發(fā)團(tuán)隊理解業(yè)務(wù)需求。

• 項目里程碑與實施計劃表

清晰的項目里程碑節(jié)點與階段交付物，由近至遠(yuǎn)漸進(jìn)明細(xì)的任務(wù)細(xì)化和狀態(tài)跟蹤，按周滾動整體計劃。

• 項目會議溝通機(jī)制

甲乙雙方建立常態(tài)化的會議機(jī)制，通過固定的周例會/階段進(jìn)展會議提供問題暴露的窗口。

• 項目周報發(fā)送機(jī)制

甲乙雙方建立周報匯報與授權(quán)機(jī)制，客戶交付管理需要嚴(yán)格的向下授權(quán)/向上匯報機(jī)制流程，助于例外管理。

當(dāng)然，在我們談?wù)擁椖抗芾砣绾纬晒桓兑粋€項目并讓客戶滿意時，作為乙方交付團(tuán)隊，能把與甲方簽署的商業(yè)合同全部款項都收回來才是最重要的。

在項目管理中，成功地交付項目并讓客戶滿意是最終目標(biāo)。作為乙方交付團(tuán)隊，我們必須認(rèn)識到，在項目交付的過程中，與甲方簽署的商業(yè)合同款項的收回是非常重要的。這是因為，只有當(dāng)我們成功地收回了全部款項，才能確保我們的工作得到了合理的報酬，同時也能證明我們已經(jīng)完成了我們承諾的工作。此外，收回全部款項還能幫助我們建立良好的聲譽(yù)和信譽(yù)，這對于我們未來的業(yè)務(wù)發(fā)展也是非常重要的。

因此，我們必須確保在項目交付的過程中，與甲方簽署的商業(yè)合同款項的收回是我們的首要任務(wù)之一。

寫在最后

以項目交付作為商業(yè)模型的公司，或是在甲方視角認(rèn)為雙方合作的是一個項目，要想業(yè)務(wù)規(guī)模做大做強(qiáng)、要賺錢要利潤，就一定要做KA大客戶、百萬以上大項目，而越大的項目，風(fēng)險又越大，這既是一個殘酷的事實又是一個充滿矛盾的命題。因而，公司卓越的運(yùn)營體系就非常重要，必須建立優(yōu)良的項目運(yùn)營管理體系。

而作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊，在商業(yè)合作的條款中要充分考慮風(fēng)險因素：無論是甲方項目制定項目預(yù)算，還是乙方項目制定項目報價，都比較充分考慮風(fēng)險因素，做好風(fēng)險預(yù)留。尤其對乙方項目來說，雖然風(fēng)險預(yù)留會提高價格，降低市場競爭力，然而相對保守的定價策略對于公司可持續(xù)發(fā)展是有好處的。

此外，項目負(fù)責(zé)人在項目交付中的銷售能力同樣重要：如前所述，項目在執(zhí)行中遇到風(fēng)險是不可避免的，這就要求IT服務(wù)公司的項目負(fù)責(zé)人，尤其是項目交付管理人員，具有較強(qiáng)的銷售能力，當(dāng)項目出現(xiàn)風(fēng)險后，說服客戶方追加項目預(yù)算，保護(hù)公司利益。

持續(xù)的運(yùn)營發(fā)展都離不開建立長期的KA大客戶關(guān)系：用長期客戶的關(guān)系來彌補(bǔ)一次性項目的風(fēng)險損失，為大客戶持續(xù)提供服務(wù)，從項目組合的盈利能力來衡量客戶價值。服務(wù)商業(yè)的盈利真諦在于客戶黏度，將自身業(yè)務(wù)深度植入客戶業(yè)務(wù)中，成為客戶或不可缺的一部分，按需提供服務(wù)，通過建立客戶的項目組合，用組合的盈利來對沖單個項目的風(fēng)險。

當(dāng)我們談項目管理時，我們其實是在談經(jīng)營思維。